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华为的人才激励机制 VS 莆系的自家人吃亏机制


来源:莆系医院 发布时间:2019-06-10 浏览次数:

  • 华为毫无疑问是世界顶级企业,

    而且是极其可怕的超级狼性企业,

    2016年华为的销售收入为5200亿,

    相当于5个格力、2个联想、5个阿里巴巴

    是什么使华为在经济寒冬中仍然能够保持高速增长?

    它的核心秘密是什么?

    众说纷纭

    有深入研究过华为的人说,

    华为的核心秘密在于其出色的“利润分配机制”,

    也叫作“人才激励机制”

    我今天想聊几句

    当然不是解密华为的技术机密

    而是透过

    华为人才管理的核心秘密——“利润分配机制”

    聊聊民营医疗行业的留人用人机制

     

    让我们先看看华为的利润分配发展史:

     

    1990年,华为搞了一套员工持股计划,员工以每股1元参股,以税后利润的15%作为分红。

    优点:

    1、以内部融资方式获得了现金流,帮企业渡过了融资难关;

    2、增强员工的归属感,稳住了创业团队。

    缺点:人才流动过快,导致很多离职员工继续拥有公司股权,分享企业剩余价值,这对企业发展来讲很不利。

    1997年,华为将原来的员工持股计划改为虚拟股权计划。你在企业工作,则持有虚拟股权,分享企业利润,如果离职,对不起,公司以净资产的方式定价,回购离职员工所持的虚拟股权,并将其出售给新员工。

    优点:在职员工为企业做贡献后,才能分享企业利润,离职员工则不能再靠股权坐享红利,这种分配机制使得新员工能够不断参与到公司股权中,分享利润,得到激励,所以它本质上是一种利润分享计划。

    缺点:华为多年的高速发展,给持股员工带来了丰厚的收益,然而一些高管或老员工拥有相当数量的公司股权以后,因为每年的股权分红已经远超出公司给他的工资和奖金,导致一些老员工坐享丰厚分红而在工作上“怠惰”的情况发生,同时也挫伤了一些工作努力的员工的积极性。

    2008年,华为对虚拟股制实行饱和配股制,即规定员工的配股上限,每个级别达到上限后,就不再参与新的配股,给新员工留下激励空间。

    2011年4月,任正非与华为公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈会,出台具体措施去识别“奋斗者”。此后,华为又对利润分配机制进行了改革,改为获取分享制

    即股东每年分享利润要减少,把每年创造的大量利润收益,以奖金利润分享的方式,分享给当年创造价值的人。如:规定股东每年只能分享利润的25%,简化股东收益,75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。

    这套机制目前来看是非常成功的,它激励员工持续不断地去奋斗,只有持续为企业做出贡献才能获得企业的价值,光靠股权,如果不持续奋斗,你的收益将变成最少。

    华为之所以能够发展成如今天这样的巨型国际型高科技公司,靠的不是任正非一个人,而是他手下的一帮子猛将与强兵,而如何让“将”与“兵”都能心甘情愿地为企业“卖命”,靠的就是华为这不断改革的、出类拔萃的利润分配机制。

    企业赚得多,也要让员工得到更多,而员工一旦能够通过工作能力公平地体现自己的价值,就会迸发出十倍、百倍的工作能量,转而为企业赚取更高的利润。这种良性循环,正如一个上足了润滑油的车轮,滚滚向前,越奔越勇。

    谈完了华为,我想再来谈谈莆系。

    莆系医疗曾经赶上了一个黄金时代,发展到今天,最早的一批也有二十年了,然而却很难有成长为类似于华为这样的企业。

    我跟很多莆系老板打过交道,他们普遍感觉到瓶颈的压力,不管怎么努力,企业似乎也再难有上升空间。

    也有不少老板问过我这个问题,我说,企业发展的瓶颈说倒底还是人才问题,而人才问题说到底还是利润分配机制的问题。

    让我们来看看莆系中普遍默认的利润分配机制,尤其是对“自己人”的利润分配机制。这里的“自己人”指的是由亲戚介绍、朋友推荐等非常规招聘方式入职的员工。

    在多年和莆田系打交道的过程中,我发现莆系中有一个很重要的规律,就是:

    “老板大部分都是被逼才做的。”

    是的,除了少数莆系老板是在最初就雄心壮志的,“我一定要自己干”,“一定要自己说了算”,“现在的一切努力都是为了未来成为自己做主的老板”……

    除了少数这样的人外,大部分莆系的老板都是被逼才做的。

    莆系里一般都有这个规律:后勤出老板

    后勤学徒阶段:首先家人找亲戚介绍,进莆系老板的XX公司,一开始,就是拿着一点点生活费(即便是现在也常常只拿一两千、两三千),做后勤、打杂。

    这个阶段,这点钱连养自己都不够,当然更不用讲养老婆了。(莆系人结婚早,往往出来前就结婚有小孩了,所以只能家里父母一起帮带孩子、养家。)

    刚出来的莆系人一般都很稚嫩,甚至很多人还很土气,也很胆小,跟古时代的学徒工一样,天天跟着经历更长一点的亲戚、后勤或者总经理/执行董事/老板学徒,这个阶段时间并不短,往往要熬三五年,一两年就算少的了。

    但不管是多少时间,这些后勤的工资,往往是很难市场化的,永远就是两三千,三四千,很少有超过五千的。

    后勤鼎力阶段:随着时间的推移,同样稚嫩出来做后勤的人,因为个性和天赋不同,开始出现分化。

    有的依然只能做它老实本份的后勤工作;

    有的开始涉足请客喝酒吃饭进入做公关的层面;

    有的开始学着顶住压力处理一些危机公关;

    有的开始涉足核心人才的哄、留、用(实际的管理层工作);

    有些更有能力和野心的则开始涉足具体的经营管理(总经理或者幕后实际总经理/执行董事)……

    但不管是做什么岗位,这些作为公司鼎力支柱的后勤的工资永远难以和市场接轨。

    “自己人嘛,怎么能这么在乎钱?”

    “医院一直在亏钱,哪有钱涨工资?”

    “你别看医生工资高,没有医生了,医院还能开吗?”

    “别的总经理工资高?别的总经理都是过客,你迟早是要做老板的,下一个点你投资股份呀……”

    ……

    自己人吃亏似乎是理所当然的。

    所以,为什么有那么多的莆系企业在创业的第一阶段都能凝聚家族员工,把企业做好,但很少有莆系能把这些在自己机构成长起来的人才长期留住,让自己的机构不断做大、做强?

    分配机制不合理是一个重要原因。

    莆系老板在分配机制方面的普遍心态:

    “兑现承诺相对容易,论功行赏太艰难。”(心理承受层面)

    所以,最终很多莆系的后勤、总经理最后都被逼自己干,自己做老板了。

    我也曾问过不少莆系的中小老板,“如果之前你表哥的公司,给你10%,甚至5%的管理股,如果一年能让你拿到50万,或者100万、200万,你当初还会自己做老板?”

    “那我肯定不自己干,自己干太辛苦、风险太大了。”大部分人这么回答。

    “那你怎么现在还是这么对你的亲戚后勤,也还是永远那么低工资?他们不又迟早又出去自己做老板了?”

    “这个,这个……我真没有想过,我们那边都是这样的。”

    “那如果能够留着这些人,你是不是可以开更多的医院,每家新开的机构有更大的成功把握?”

    “……好像是……但是……”

    是的,莆系的那么多的中小老板,就是这么被逼出来的。

    也正因这种惯性思维,莆系很少有超大型企业,虽然他们的市场化思维是超乎寻常的优秀。

    利润分配机制永远是莆系老板很难跨越的心理鸿沟

    一个机构要发展,必然要在市场化工资这里有咬个牙,提前支付的心理承受力。

    一个机构发展了,要留住员工,不仅要留住直接创造营业额的好员工,也要留住经常在没有硝烟战场上打仗的好员工。

    隐形付出很难秤出市场价值,心理付出更没有市场公平秤。

    思维有价值吗?

    思维决策的价值应该如何秤,如何衡量,如何落实到分配机制?

    太难了吧?!

    “多做事多拿钱”,听起来谁都觉得有道理,但落实到分配机制太难了。

    一个人的市场价值,是变量的,变化的,留住对自己公司市场价值高的员工,是需要智慧评估的。

    “共患难共苦容易,共享富贵很艰难。”古来如此,想要超越,从自己的人性开始。

    “舍得……舍得……”,作为老板的我们其实一直希望员工永远是“舍”,永远不要提“得”的难题来让我们做痛苦抉择。

    我的一位90后的美女老板朋友李梦瑶曾说过一句很有魄力的话:“我们只能要求做老板的自己大气,我们不能要求我们的员工大气。”

    最后,一个是大方给员工分配利润,把产值做到5000亿的华为;

    一个是永远自己人吃亏,脱离不了家族企业做不大怪圈的莆系。

    我想,这就是"舍"与"得"给出的最直接的答案,也是“财散人聚”和“财聚人散”的最好诠释。